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domingo, 13 de octubre de 2024

Gestión de Riesgos Ecuador - Instituto Nacional de Meteorología e Hidrología

En clase con mis estudiante revisamos el Sistema Nacional de Información, invertimos un tiempo para aprender lo que se tiene de manera oficial para que la ciudadanía esté informada y los aplicativos que se puede realizar desde el punto de vista informático.

Antes de empezar clase consulto si han visto y la mayoría responde que no, entonces les invito a conocer y a compartir en su entrono porque la mejor forma de aprender, es enseñando

Una actividad es presentar un informe con quienes han compartido y que opinan. 
 
Les comento a mis estudiantes son un grupo privilegiado que tiene acceso a la educación superior y se debe devolver a ciudadanía la inversión que realiza el Estado.
 
Ahora comparto Gestión de Riesgos Ecuador - Instituto Nacional de Meteorología e Hidrología
 
 

"La Dirección de Monitoreo de Eventos Adversos genera cada 12 horas, un compendio consolidado de información referente a:

Sección 1: Monitoreo de amenazas naturales activas: volcanes, ríos, incendios forestales, estado de represas, amenaza sísmica, situación hidrometeorológica.
Sección 2: Monitoreo de emergencias y desastres activas (fase de respuesta y recuperación).
Sección 3: Estado de las vías afectadas por emergencias y desastres.
Sección 4: Declaratorias emitidas por el SNGR.

A continuación se publican los Reportes de Monitoreo generados a las 09h00 y 21h00 de cada día del año: "
 
 


 





 

 


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

 
 
 
 
 
 


 
 

 


 
 

martes, 9 de julio de 2024

Gestión de la información - opentext.com



opentext.com

"OpenText puede ayudarle a abordar los programas de transformación digital más complejos con confianza. Con la plataforma de gestión de la información más completa e integrada del mundo, capacitamos a nuestros clientes para organizar, integrar y proteger datos y contenidos a medida que fluyen por los procesos empresariales dentro y fuera de su organización. "




 


 



 
 
 

"El trabajo tal y como lo conocemos está cambiando.

No hay mejor momento que ahora para reinventar lo que la información puede hacer.

Información (sustantivo): datos importantes en cualquier etapa del procesamiento por parte de humanos o máquinas.

Reimaginar (verbo): imaginar de nuevo o de nuevo; Pensar en algo de una manera diferente, con miras a crear algo nuevo y mejorado.

Para 2035, el trabajador del conocimiento de IA se verá redefinido por estas tendencias:

  • Reinvención de las empresas a la velocidad de la IA: Las máquinas se harán cargo de las tareas mundanas y la IA redefinirá todos los trabajos. La velocidad y el ritmo al que la información debe moverse, integrarse e informar las decisiones en los ecosistemas empresariales se encuentra en un nivel completamente nuevo.
  • La nube, la seguridad y la IA convergen: Las aplicaciones en la nube permitirán la adopción generalizada de la IA en los negocios. Las preocupaciones de seguridad serán exponenciales porque la IA permite que las máquinas ataquen a las máquinas. Y dado que todas las empresas se han convertido en empresas de software, crecerá la demanda de inteligencia a través de las nubes, las aplicaciones y las fronteras.  
  • La confianza y la mayordomía se vuelven primordiales: La privacidad de los datos y los objetivos ESG se convierten en tarea de todos. Las zonas de datos y las nubes soberanas se ven matizadas por la geografía, pero son fundamentales para todas las operaciones globales de TI. Y confiar en los proveedores de la nube y en los proveedores que gestionan sus datos como si fueran suyos será lo que está en juego.

Anticipándose a esto, es más importante que nunca centrarse en los trabajadores del conocimiento de IA en cada una de nuestras organizaciones. Ya sea que ese trabajador del conocimiento se encuentre en TI, ingeniería, recursos humanos o cadena de suministro, los puestos de trabajo deben redefinirse para adoptar los avances de la IA. Y esa definición debe conducir a un trabajo que tenga un nuevo propósito y significado. Los trabajadores del conocimiento de todas las funciones van a seguir exigiendo opciones y flexibilidad, y nuestros mejores talentos optarán por irse si no se satisfacen sus necesidades.

La pregunta será: ¿quién está pensando en reinventar los procesos y redefinir los roles? ¿Qué harán los individuos con esa nueva productividad para ser más innovadores? ¿Y cómo acelerarán las organizaciones este pensamiento para obtener una ventaja competitiva en el mercado? ..."



Convierta la resistencia en soporte al implementar software

 

 

domingo, 2 de junio de 2024

BID Estrategia y transformación digital de las universidades




BID Estrategia y transformación digital de las universidades

 

"¿Qué implica la transformación digital en las instituciones de educación superior (IES) y qué oportunidades ofrece para que sus procesos y vinculación con la sociedad actual mejoren? La era digital enfrenta a las IES con grandes retos y serán solo aquellas que logren aprovecharlas mejor las que tengan más posibilidades de jugar un papel destacado en este contexto, donde los datos son el “nuevo petróleo”.

Las empresas más valiosas estudian datos sobre el comportamiento humano y lo convierten en valor económico. Su valor agregado consiste en extraer conocimiento de las observaciones y cambiar dichos comportamientos. Esto es similar a lo que hacen ya las universidades más innovadoras. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) son impulsoras de cambios sociales significativos que generan desafíos inéditos, pero son también estas mismas tecnologías las que impulsan soluciones para superar los retos y ofrecen oportunidades únicas. En la presente publicación se explica qué tan lejos ha llegado la digitalización en nuestras sociedades, cómo influye en la enseñanza, cómo los datos cambian el paradigma de la investigación, y se analizan algunos de los retos que deben enfrentar en el ecosistema digital.

Además, se describe la evolución de las tecnologías y cómo han propiciado un aumento en las capacidades de procesamiento, conectividad y almacenamiento. Se identifican y explican las principales soluciones tecnológicas más disruptivas como puede ser la inteligencia artificial (IA), Internet de las cosas o la realidad aumentada entre otras, con el objetivo de que el lector identifique qué capacidades existen para impulsar la transformación digital en las instituciones.

En los últimos capítulos, la publicación se enfoca específicamente en qué implica esta transformación digital para las instituciones de educación superior, e identifica las oportunidades que existen para los procesos de docencia, investigación y vinculación con la sociedad, así como qué servicios brindan las instituciones. Se explica de qué formas pueden abordar las instituciones estas transformaciones desde el propio gobierno de la universidad. Además, se analiza la relación de la estrategia institucional con la estrategia de tecnologías de la información, y cómo trabajar los procesos de toma de decisiones en relación con ellas (denominado gobierno de las TI). Todo ello a través de recomendaciones y buenas prácticas que faciliten su aplicación en las IES.

Esta publicación está dirigida principalmente a las autoridades de las instituciones de educación superior, con el objetivo de apoyarles en la difícil tarea de liderar estas transformaciones tan necesarias pero complejas a la vez."
 
 





Universidad Digital


La universidad debe desarrollar una transformación digital, existen algunas experiencias y cada una construye su camino en función de la madurez institucional, son proyectos alineados al PEDI, toman algunos años y trabajan apoyando a los Departamentos de Tecnología.

También los GAD debe desarrollar estos procesos
 
 
 

Universidad Digital de Murcia






Estrategia Cloud de la Universidad de Murcia

 

miércoles, 15 de mayo de 2024

ISO 19011:2018(es) Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión


 
 
 
 
Prólogo

"ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.

En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC (véase www.iso.org/directives).

Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno o todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante el desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de patente recibidas (véase www.iso.org/patents).

Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html.

Este documento ha sido elaborado por el Comité de Proyecto ISO/PC 302, Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión.

Esta tercera edición anula y sustituye a la segunda edición (ISO 19011:2011) que ha sido revisada técnicamente.

Los cambios principales en comparación con la segunda edición son los siguientes:

— adición del enfoque basado en riesgos a los principios de la auditoría;
— ampliación de la orientación sobre la gestión de un programa de auditoría, incluyendo el riesgo del programa de auditoría;
— ampliación de la orientación sobre la realización de una auditoría, particularmente la sección sobre planificación de la auditoría;
— ampliación de los requisitos de competencia genérica para los auditores;
— ajuste de la terminología para reflejar el proceso y no el objeto (“cosa”);
— eliminación del anexo que contenía los requisitos de competencia para auditar disciplinas específicas de sistemas de gestión (debido al gran número de normas individuales de sistemas de gestión, no sería práctico incluir requisitos de competencia para todas las disciplinas);
— ampliación del Anexo A para proporcionar orientación sobre la auditoría de (nuevos) conceptos como el contexto de la organización, el liderazgo y el compromiso, las auditorías virtuales, el cumplimiento y la cadena de suministro...."
 
 
 
 
 
 

3 Ejemplos de Sistemas de Apoyo a las Decisiones




3 Ejemplos de Sistemas de Apoyo a las Decisiones

Los sistemas de apoyo a las decisiones son herramientas informáticas que ayudan a las empresas a tomar decisiones más informadas y precisas. Estos sistemas utilizan tecnologías de la información para recopilar datos, analizarlos y presentarlos de manera clara y concisa para los usuarios.

Algunos ejemplos de sistemas de apoyo a las decisiones son:
 
Sistemas de información geográfica (SIG): estos sistemas utilizan mapas y datos geográficos para ayudar a los usuarios a tomar decisiones relacionadas con la ubicación, como la selección de sitios para nuevas tiendas o la planificación de rutas de entrega.
 
Sistemas de inteligencia empresarial (BI): estos sistemas recopilan datos de diversas fuentes internas y externas de la empresa y los analizan para proporcionar información valiosa a los usuarios. Los usuarios pueden utilizar esta información para tomar decisiones informadas sobre el rendimiento empresarial y las estrategias futuras.
 
Sistemas de soporte de decisiones clínicas (CDS): estos sistemas se utilizan en el sector de la salud para ayudar a los profesionales médicos a tomar decisiones informadas sobre el tratamiento de los pacientes. Los CDS recopilan información sobre el paciente, como su historial médico y sus síntomas actuales, y la combinan con información sobre las mejores prácticas clínicas para proporcionar recomendaciones de tratamiento precisas y personalizadas.
 
 
Ejemplos de sistemas de apoyo a decisiones

En este artículo hablaremos acerca de tres ejemplos de sistemas de apoyo a decisiones. Estos sistemas son herramientas tecnológicas que se utilizan para ayudar a los usuarios a tomar decisiones más informadas y precisas. A continuación, presentamos algunos ejemplos de estos sistemas:
 
1. Sistemas de información geográfica (SIG)

Los SIG son sistemas que permiten la captura, almacenamiento, análisis y presentación de datos geoespaciales. Estos sistemas se utilizan para visualizar datos en mapas, lo que permite una mejor comprensión de la información y ayuda en la toma de decisiones. Los SIG se utilizan en una variedad de campos, como la planificación urbana, la gestión de recursos naturales y la navegación.
 
2. Sistemas de soporte de decisiones basados en conocimientos (DSS)

Los sistemas DSS son herramientas que utilizan la inteligencia artificial y el aprendizaje automático para ayudar a los usuarios a tomar decisiones informadas. Estos sistemas utilizan datos históricos y en tiempo real para proporcionar recomendaciones y análisis predictivos. Los DSS se utilizan en una variedad de campos, como el comercio electrónico, la atención médica y la gestión de inventarios.
 
3. Sistemas de información empresarial (EIS)

Los EIS son sistemas que proporcionan información estratégica a los gerentes y ejecutivos de la empresa.

Estos sistemas recopilan datos de múltiples fuentes y los presentan en informes personalizados y paneles de control. Los EIS se utilizan para tomar decisiones estratégicas importantes, como la expansión de la empresa o la inversión en nuevos proyectos.
 
Tipos de sistemas de apoyo a las decisiones

Existen diferentes tipos de sistemas de apoyo a las decisiones que pueden ser utilizados por las empresas para tomar decisiones más informadas y acertadas. A continuación, se describen algunos de los principales tipos:
 
1. Sistemas basados en reglas:

Este tipo de sistemas se basan en un conjunto de reglas predefinidas que se aplican a los datos de entrada para generar una salida. Por ejemplo, si una empresa quiere decidir si debe aprobar o rechazar una solicitud de crédito, puede utilizar un sistema basado en reglas que tenga en cuenta factores como el historial crediticio del solicitante, su nivel de ingresos, etc.
 
2. Sistemas basados en modelos:

Estos sistemas utilizan modelos matemáticos y estadísticos para analizar los datos de entrada y predecir resultados futuros. Por ejemplo, una empresa puede utilizar un sistema basado en modelos para predecir las ventas futuras de un producto en función de la demanda actual, las tendencias del mercado, etc.
 
3. Sistemas de minería de datos:

Este tipo de sistemas utilizan técnicas de minería de datos para descubrir patrones y relaciones en grandes conjuntos de datos. Por ejemplo, una empresa puede utilizar un sistema de minería de datos para analizar las compras de sus clientes y encontrar patrones que indiquen qué productos se compran juntos con más frecuencia.

Estos son solo algunos ejemplos de los diferentes tipos de sistemas de apoyo a las decisiones que existen. Cada uno tiene sus propias fortalezas y debilidades, y la elección del sistema adecuado dependerá de las necesidades específicas de cada empresa.

Un buen consejo para aprovechar al máximo los Sistemas de Apoyo a las Decisiones es utilizarlos de manera regular para tomar decisiones informadas y precisas. Es importante seleccionar el sistema adecuado para las necesidades específicas de la empresa y asegurarse de que los datos que se ingresen sean precisos y actualizados. Además, es fundamental que los usuarios comprendan los informes y los análisis que se generan a partir de los datos para poder tomar decisiones adecuadas. Recuerda que la información es poder, y un buen sistema de apoyo a la toma de decisiones puede marcar la diferencia en el éxito de una empresa. "
 
 





lunes, 13 de mayo de 2024

The Forrester Wave™: Plataformas de experiencia digital, tercer trimestre de 2021

Había publicado The Forrester Wave™: Plataformas de experiencia digital,

Plataformas de Experiencia Digitales, 2016

La ola forrester™: Cloud Workload Security, Q4 2019

Comparto

 
"Por qué debería leer este informe En nuestra evaluación de 26 criterios de los proveedores de plataformas de experiencia digital (DXP), hemos identificado los 13 más importantes, y los hemos investigado, analizado y puntuado. Estos son: Acquia, Adobe, Bloomreach, CoreMedia, Crownpeak, HCL Software, Liferay, Magnolia, Optimizely, Oracle, Salesforce, SAP y Sitecore. Este informe muestra las cualidades de cada proveedor y ayuda a los profesionales de la experiencia digital a seleccionar el más adecuado para sus necesidades.


Las auténticas plataformas se distinguen de las meras agrupaciones de productos por su integración en profundidad Forrester desglosa una experiencia digital en cuatro soluciones: 1) comprender a los clientes gracias a los datos, 2) crear una experiencia a partir de contenidos, 3) adaptar la experiencia al contexto mediante recursos de marketing y 4) aportar valor mediante estrategias comerciales.Para ofrecer estas capacidades, las empresas deben recurrir a una plataforma de experiencia digital; una arquitectura en tres capas que incluye la gestión de la experiencia, los servicios de plataforma y los servicios de infraestructura. Por un lado, los servicios de gestión de la experiencia proporcionan herramientas unificadas a los profesionales y una experiencia coherente a los clientes. Por otro lado, los servicios de plataforma comunes, que incluyen contenidos, datos de los clientes y transacciones, dan forma a las interacciones en el contexto de los clientes. Finalmente, los servicios de infraestructura ofrecen una base escalable, segura y ampliable para dar soporte a los servicios de plataforma y a las experiencias de los clientes. 
 
O, al menos, eso es lo que se promete. Sin embargo, hoy en día, las empresas compran componentes de la experiencia digital de varios proveedores que van añadiendo o implementando poco a poco. Incluso cuando una empresa apuesta por un único proveedor, no implementa todos estos componentes de forma simultánea. Como resultado, se ofrecen, incluso a veces durante breves periodos, unas experiencias digitales basadas en un apilamiento de distintos productos o proveedores. En un panorama como el actual, la interoperabilidad se ha convertido en un requisito indispensable. Sin embargo, con demasiada frecuencia es la empresa que requiere los servicios la que tiene que asumir la carga de la integración. ¿Resulta esto plato de buen gusto? Por supuesto que no. En esta evaluación, el aspecto en común más destacado de los clientes consultados por Forrester fue que estaban muy satisfechos con los servicios de los proveedores de tecnología, pero no con los productos en sí. Señal de que los productos, y por ende las plataformas en las que buscan convertirse, aún son demasiado complejos de implementar y de operar. Los proveedores están agilizando al máximo sus esfuerzos por modernizar su tecnología y, en paralelo, simplificar la forma en la que los distintos componentes operan entre sí. Como resultado de estas tendencias, los clientes de plataformas de experiencia digital deberían buscar proveedores capaces de: 
 
  • Ofrecer integraciones predefinidas a más componentes de la experiencia digital. Las plataformas tienen que funcionar de forma eficaz, y no limitarse a simplemente acoger distintas funciones o capacidades. Los proveedores de mayor envergadura afirman que sus carteras de productos están preintegradas y funcionan bien en conjunto. Los proveedores más pequeños se centran en preintegrar sus carteras de menor volumen con componentes en la nube procedentes de un ecosistema más amplio. Los clientes comentaron a Forrester que buscan un conjunto integrado de capacidades que “simplemente funcione”, independientemente de si está compuesto por soluciones de un único proveedor o de varios. 
  • Priorizar la experiencia práctica. Las experiencias digitales fluidas y centradas en tareas ayudan a los clientes finales a seguir el recorrido que esperan y obtener el mismo valor que ofrece la empresa en cuestión. Ha llegado el momento de que los creadores de experiencias reflejen esas expectativas en sus proveedores, ya que los beneficios son mutuos. Contar con unas herramientas optimizadas permite a los profesionales centrarse en sus tareas: diseñar unas interacciones digitales que marquen la diferencia para los clientes finales. 
  • Ofrecer un servicio excelente de optimización y de fase de pruebas. El contenido es la piedra angular de la experiencia, pero no lo es todo. Los cambios generalizados que ha experimentado el comportamiento de los clientes a raíz de la pandemia de COVID-19 han demostrado la fragilidad de los modelos predictivos del comportamiento en periodos de turbulencias. Los profesionales necesitan unas herramientas que les permitan probar y optimizar todos los frentes de las experiencias digitales a escala, de modo que resistan cualquier posible evento de “cisne negro”. 
  • Disponer de una oferta basada en microservicios, con un enfoque API-First, nativa de la nube y de tipo headless o desacoplada (lo que se conoce como MACH). Los equipos digitales necesitan una escalabilidad instantánea y que las API sean productivas para los desarrolladores modernos. Es imprescindible que los componentes que integran la plataforma sean nativos de la nube y que puedan evolucionar constantemente sin necesidad de actualizaciones. Y también es necesario que la plataforma se haya diseñado pensando en la interoperabilidad y la componibilidad. Todos los proveedores de esta evaluación se dirigen en esta dirección, pero algunos van más avanzados que otros. 
 
Resumen de la evaluación 
 
La evaluación Forrester Wave™ distingue líderes, proveedores fuertes, aspirantes y desafiadores. Se trata de una evaluación de los principales proveedores y no representa el panorama completo del mercado. Encontrará más información sobre el estado de este mercado en nuestro informe Now Tech sobre las plataformas de experiencia digital...."

 

 


 

Gartner Las principales predicciones estratégicas de Gartner para 2024 y los próximos años

 

"En 2023, la IA generativa abrió un inmenso potencial de creatividad y productividad.
 
Nuestras principales predicciones para 2024 muestran que la IA generativa debe incluirse en cualquier conversación estratégica.
 
 

Entiende de qué forma las predicciones de este año moldean tu forma de pensar y tu plan estratégico

La lista anual de nuestras principales predicciones estratégicas capacita a los directores ejecutivos perspicaces y con visión de futuro, dentro y fuera de TI, para descubrir qué significa incorporar la IA como colaboradora y creadora, y no solo como una herramienta. Considera estas predicciones como si fueran supuestos de planificación: Define el horizonte temporal de cada predicción y evalúa las señales a corto plazo para determinar si aumenta o disminuye la probabilidad de que se cumpla.

Las predicciones de Gartner para 2024, que prevemos que serán aplicables a tu organización en los próximos tres a cinco años, se dividen en tres categorías y abarcan las áreas más importantes de la evolución tecnológica y empresarial.

Categoría n.º 1: La IA generativa mejora y potencia la capacidad humana, tanto personal como profesionalmente


Las personas pueden utilizar la IA generativa para crear mejores currículos, informes, productos de trabajo e interacciones con los demás. En 2026, el 30 % de los trabajadores aprovecharán los “filtros de carisma” digital, que te hacen parecer mejor de lo que eres, para lograr progresos antes inalcanzables en sus carreras.

Dado que la IA generativa puede aumentar la producción de toda la fuerza laboral, los países con una fuerza laboral numerosa y barata no tendrán una ventaja tan pronunciada. En 2027, el valor de la productividad de la IA se reconocerá como uno de los principales indicadores económicos de poder nacional, en gran parte debido al aumento generalizado de la productividad de la fuerza laboral.
 
La IA generativa puede ayudar a crear una fuerza laboral más diversa que incluya a personas de distintos grupos de edad, de diferentes orígenes educativos y étnicos, y que sean neurodivergentes. En 2027, el 25 % de las empresas de Fortune 500 reclutarán activamente talento neurodiverso para mejorar el rendimiento comercial.

Categoría n.º 2: Las empresas mejorarán para superar sus peores rasgos

La necesidad de electricidad para alimentar los sistemas informáticos crece rápidamente. La IA generativa amplifica los costes energéticos y la disponibilidad. En 2026, la mitad de los miembros del G20 sufrirán racionamientos mensuales de electricidad, de modo que las operaciones con conciencia energética podrán suponer una ventaja competitiva o un riesgo de fracaso importante.

La IA generativa puede proporcionar planes de modernización, planes de refactorización, pruebas y validación, y otras capacidades para acelerar los esfuerzos de modernización. En 2027, se utilizarán herramientas de IA generativa para explicar las aplicaciones empresariales heredadas y crear sustitutas apropiadas, lo que reducirá los costes de modernización en un 70 %.

Para las empresas, complementar la fuerza laboral con robots las ayudará a crecer, pero también pondrá de manifiesto la necesidad de cambios en las operaciones comerciales. En 2028, debido a la escasez de personal, habrá más robots inteligentes que trabajadores de primera línea en sectores como la fabricación, el comercio minorista y la logística.
 
El incremento de los trabajadores y clientes máquina está provocando un replanteamiento de las operaciones comerciales clave. En 2026, el 30 % de las grandes empresas tendrán una unidad de negocio o unos canales de venta especializados para acceder a los mercados del cliente máquina, que está en rápida expansión.

Categoría n.º 3: Las nuevas amenazas crean nuevas responsabilidades y comunidades

Si bien la IA generativa conlleva una gran cantidad de oportunidades, la información maliciosa es un nuevo vector de ataque. En 2028, el gasto empresarial dedicado a combatirla superará los 30.000 millones de euros, lo que significa acaparar el 10 % de los presupuestos de marketing y ciberseguridad.

Los directores ejecutivos deben capacitar a un único ejecutivo responsable, como el director de seguridad de la información (CISO), para hacer frente al reto de la información maliciosa en todo el conjunto de la organización. En 2027, el 45 % de las competencias de los CISO se extenderán más allá de la ciberseguridad, debido a la creciente presión regulatoria y la ampliación de la superficie de ataque.
 
Los sindicatos han presionado históricamente a las organizaciones y los gobiernos para proteger a las personas frente a las empresas. En 2028, la sindicalización de los trabajadores del conocimiento aumentará en un 1000 %, motivada por la adopción de la IA generativa."


 
 

 
  

"¿Cuáles son las piezas clave que compiten en los principales mercados tecnológicos? ¿Cómo están posicionadas para ayudarte a largo plazo?

Un Magic Quadrant de Gartner (literalmente, "cuadrante mágico" en español) recoge la culminación de la investigación de un mercado específico, y te proporciona una visión panorámica de las posiciones relativas de sus competidores.

Gracias a su representación gráfica y un conjunto uniforme de criterios de evaluación, cada Magic Quadrant te ayuda a determinar rápidamente cómo los proveedores de tecnología están ejecutando sus ideas y qué tan bien se están desempeñando en comparación con la visión de mercado de Gartner.



¿Cómo funciona y qué mide un Magic Quadrant de Gartner?

Puedes usar un Magic Quadrant de Gartner como el primer paso para comprender qué proveedores de tecnología podrías considerar para una oportunidad de inversión específica.

Cada Magic Quadrant incorpora un gráfico de dos ejes. El vertical representa el conocimiento de mercado, mientras que el horizontal indica la habilidad de ejecución Asimismo, proporciona un posicionamiento competitivo gráfico de cuatro tipos de proveedores de tecnología:
 
Líderes: se desempeñan bien de acuerdo a la visión actual del mercado y están bien posicionados para el futuro.
 
Visionarios: entienden hacia dónde se dirige el mercado o tienen una visión para cambiar sus reglas, pero su capacidad de ejecución aún es limitada.
 
Jugadores de nicho: se centran con éxito en un segmento pequeño, o están dispersos y no innovan por encima de la media ni superan a los demás.
 
Retadores o aspirantes: se desempeñan bien hoy e incluso pueden dominar un gran segmento, pero no demuestran poseer una buena comprensión de hacia dónde se dirige el mercado.

Ten en cuenta que centrarse en los líderes no siempre es lo mejor. Hay buenas razones para considerar a los aspirantes del mercado, y un jugador de nicho puede satisfacer tus necesidades mejor que un líder del sector; todo depende de cómo cada proveedor se alinea con tus objetivos comerciales...."


Los informes de Gartner se compran, algunos se liberan para tener acceso de forma gratuita.